역기획이 남기는 것은 적용안이 아니라 가설이다

결론부터

역기획은 출시된 서비스에서 출발해 기획 의도와 정책, 흐름을 거꾸로 추정하는 공부법이다. 끝에 남는 것은 정답이 아니라 바깥에서는 검증할 수 없는 가설이다.

산출물 — 화면 흐름도, 정책 추정 목록, 의도·지표 가설 세 가지
확인 가능성 — 흐름도는 눌러 보면 재현되고, 정책은 일부를 실험으로 확인할 수 있고, 의도는 확인할 수 없다
벤치마킹과의 차이 — 벤치마킹은 가져와 적용할 사례를 찾고, 역기획은 그 서비스가 왜 그렇게 정했는지 추정한다

	벤치마킹	역기획
묻는 것	무엇을 가져와 우리를 바꾸나	왜 그렇게 정했나
산출물	적용안	가설
끝나는 곳	실행	추정

역기획이라는 말의 정의는 원전에서 가져오지 못했다. 아래 정의와 세 층 구분은 쓰임새를 보고 내가 정리한 것이다. 벤치마킹은 Xerox 의 Robert Camp 인터뷰에서 가져왔다. 용어 전체 지도는 1편에 있다.

역기획이라는 말에는 아직 원전이 없다

다시 찾아봤지만 이 말을 처음 정의한 글은 나오지 않았다. 확인한 것은 이 정도다.

『현업 기획자 도그냥이 알려주는 서비스 기획 스쿨』(초록비책공방, 2020) — 교보문고 상품 페이지의 목차에 “혼자서 서비스 기획을 배우는 법 (서비스 역기획)”이라는 소절이 있다. 2장 “서비스 기획을 위해 알아야 할 것들” 안이다. 본문은 읽지 않아서 그 안의 정의는 확인하지 못했다.
같은 저자의 2026년 5월 brunch 글은 역기획을 “혼자서도 공부하는 방법”으로 소개하고, “기획사고력을 키우는 것에는 역기획만한 것이 없어요”라고 쓴다. 무엇을 하는 일인지는 정의하지 않는다.
요즘IT 에서도 역기획을 정의한 글은 찾지 못했다.

두 자료가 공통으로 말하는 것은 하나다. 역기획은 직무 산출물이 아니라 혼자 하는 공부법으로 소개된다. 이 글도 그 위치에서 다룬다.

영어권 대응 개념도 확인이 막혔다.

product teardown — 제품을 뜯어보며 설계 의도를 분석한다는 뜻으로 쓰이지만, 검색에 나온 것은 강의 페이지와 블로그 요약뿐이었다. 이 말을 처음 정의한 1차 출처를 찾지 못해 인용하지 않는다.
소프트웨어 리버스 엔지니어링 — 용어를 분류한 Chikofsky·Cross 의 논문이 자주 인용되지만 원문을 열어보지 못했다. 그래서 그 정의를 옮기지 않는다.

역기획은 화면에서 출발해 정책과 의도로 거슬러 올라간다

기획은 위에서 아래로 내려간다. 의도가 있고, 의도를 지키는 규칙을 정하고, 규칙을 화면으로 그린다. 역기획은 이 순서를 뒤집는다.

기획    의도 → 정책 → 화면
역기획  화면 → 정책 → 의도

위는 정방향, 아래는 역방향이다. 역기획은 바깥에서 보이는 화면에서 시작하기 때문에 순서가 반대가 된다.

층마다 산출물이 하나씩 나온다.

화면 흐름도 — 직접 눌러 보며 화면과 분기를 그린다. 유저 플로우와 같은 모양이다.
정책 추정 목록 — 화면 뒤에 있을 규칙을 적는다. 쿠폰을 몇 장 쓸 수 있는지, 언제 풀리는지 같은 것이다. 정책서의 빈칸을 바깥에서 채워 보는 셈이다.
의도·지표 가설 — 그 규칙을 왜 정했는지, 회사는 어떤 지표를 보고 있을지 적는다.

유저 플로우와 정책서 자체는 이 연재의 4편에서 따로 다룬다.

세 층은 확인할 수 있는 정도가 다르다. 흐름도는 누가 눌러도 같은 결과가 나온다. 정책은 조건을 바꿔 눌러 보면 일부가 확인된다. 의도는 회사 안에만 있다.

그래서 역기획에서 가장 중요한 일은 세 층을 섞지 않는 것이라고 나는 본다. 관찰한 사실과 추정한 정책, 짐작한 의도가 한 문장에 섞이면 어디까지가 확인된 것인지 알 수 없게 된다. 이건 내 해석이다.

배달앱 쿠폰 적용으로 한 바퀴 돌려 본다

아래는 지어낸 예다. 특정 서비스를 관찰한 결과가 아니고, 관찰 내용도 설명을 위해 만든 것이다. 1편에서 쓴 배달앱 쿠폰 소재를 이어 쓴다.

1층: 화면 흐름도

장바구니 → 주문 화면 → 쿠폰 선택 시트 → 주문 화면(할인 반영) → 결제
                         └ 최소 주문 금액 미달 쿠폰: 회색, 선택 불가, 안내 문구

쿠폰을 적용하는 경로와, 금액이 모자랄 때 갈라지는 분기 하나를 그렸다. 이 층은 거의 전부 확인 가능한 사실이다.

2층: 정책 추정 목록

확인 가능한 사실 (눌러 보면 재현된다)	추정 (화면만으로는 확정 못 한다)
앱 쿠폰 두 장을 차례로 누르면 앞의 것이 풀린다	같은 종류의 쿠폰은 주문당 한 장이다
최소 주문 금액에 못 미치는 쿠폰은 회색이고 눌리지 않는다	금액은 배달팁을 뺀 메뉴 금액으로 판정한다
장바구니에서 메뉴를 빼 금액이 내려가면 적용했던 쿠폰이 풀린다	결제 직전에 쿠폰 조건을 다시 판정한다
쿠폰 목록이 할인액이 큰 것부터 나온다	정렬 기준이 할인액이다
(관찰하지 않았다)	주문을 취소하면 쿠폰이 돌아온다

오른쪽 칸의 일부는 더 눌러 보면 왼쪽으로 옮길 수 있다.

종류가 다른 쿠폰을 모아 두 장을 눌러 보면 첫 줄이 확인된다.
경계 금액에서 메뉴만 바꿔 보면 배달팁 포함 여부가 확인된다.
정렬은 할인액 순서와 다른 순서가 겹치지 않는 쿠폰 묶음이 있어야 가를 수 있다.
취소 후 반환은 실제로 주문하고 취소해야 해서 비용이 든다.

정책 층은 실험으로 사실 쪽에 가까워진다. 다음 층은 그렇지 않다.

3층: 의도·지표 가설

관찰한 정책	가설 A	가설 B	회사가 볼 만한 지표
최소 주문 금액	주문당 금액을 올리려 한다	소액 주문의 배달 비용을 할인으로 메우지 않으려 한다	주문당 평균 금액
같은 종류 쿠폰은 주문당 한 장	주문 하나의 할인 비용에 상한을 둔다	정산이 종류별 쿠폰 한 장을 전제로 만들어져 있다	주문당 할인액
할인액이 큰 순으로 정렬	쿠폰을 고르다 이탈하는 사람을 줄인다	발급한 쿠폰이 실제로 쓰이게 한다	쿠폰 시트 진입 뒤 결제 완료 비율

모든 칸이 추정이다. 바깥에서는 어느 가설이 맞는지 가를 방법이 없다.

가설을 줄마다 둘씩 적은 데는 이유가 있다. 같은 관찰을 설명하는 가설이 하나뿐이면 그건 가설이 아니라 짐작이다. 둘째 줄의 가설 B 는 의도가 아니라 제약이다. 화면에 남은 규칙이 누군가의 의도가 아니라 시스템 한계의 흔적일 수도 있다는 뜻이다. 이 판단도 내 해석이다.

벤치마킹은 가져올 것을 찾고 역기획은 이유를 찾는다

벤치마킹은 원류가 비교적 분명하다. Xerox 의 Robert Camp 가 1993년 인터뷰(Joe Flower, Healthcare Forum Journal)에서 직접 설명한 내용이다.

정의 — “the continuous process of measuring our products, services, and practices against our competition or leading-edge companies”. 우리 제품·서비스·관행을 경쟁사나 앞선 회사에 견주어 재는 지속적인 과정이다.
줄임말 — Xerox 안에서는 이 정의가 길어서 “finding and implementing the best practices”로 줄여 쓴다고 했다. 최선의 관행을 찾아서 실행한다는 뜻이다.
시작 — 1979년 Xerox 가 더 싸고 품질 좋은 일본 경쟁사에 복사기 시장을 잃고 있었다. 경쟁사가 어떻게 Xerox 의 원가와 같은 값에 팔 수 있는지를 조사했고, Camp 는 이것을 “the first formal ‘benchmarking’“이라고 불렀다.
무엇을 보나 — “benchmark practices first, because practices are what you implement in a process to change it”. 관행을 먼저 보라는 것이다. 관행이 프로세스를 바꿀 때 실제로 들여오는 것이기 때문이다.

Camp 의 벤치마킹은 실행에서 끝난다. 찾는 것과 실행하는 것이 한 단어 안에 들어 있다.

그렇다고 베끼기는 아니다. 같은 인터뷰에서 Camp 는 최선의 관행을 들여온 뒤 “go it one better”, 한 단계 더 낫게 만들라고 한다. 예로 든 것이 보증 정책이다. 환불해 주는 다른 회사의 보증을 보고, Xerox 는 고객이 원하는 것이 환불이 아니라 작동하는 장비라는 점에 맞춰 장비 교환으로 바꿨다.

같은 쿠폰 화면을 두 방식으로 보면 차이가 드러난다.

벤치마킹 — “결제 직전에 쿠폰 조건을 다시 판정하는 방식을 우리 앱에도 넣자.” 산출물은 적용안이고, 다음 단계는 개발이다.
역기획 — “같은 종류 쿠폰의 주문당 한 장 제한은 할인 비용 상한 때문이거나 정산 구조 때문일 것이다.” 산출물은 가설이고, 다음 단계는 없다. 확인할 길이 없어서다.

출발점은 같다. 둘 다 남의 서비스를 본다. 갈리는 곳은 끝이다.

그럼 역기획을 하면 벤치마킹은 안 해도 되나

그렇지 않다. 둘은 답하는 질문이 다르다. 역기획은 아무것도 바꾸지 않는다. 우리 서비스에 무엇을 들여올지는 벤치마킹이 답한다.

둘을 이어 쓸 수는 있다. 역기획으로 그 규칙의 이유를 추정해 두면, 벤치마킹할 때 “우리에게도 그 이유가 있는가”를 물을 수 있다. 같은 종류 쿠폰의 한 장 제한이 정산 구조 때문이라면, 정산 구조가 다른 우리 서비스가 따라 할 이유는 없다.

Camp 도 같은 방향의 경고를 했다. 잘못된 방향으로 가는 조직에 훌륭한 개별 관행을 심는 것(“implanting some sterling individual practices in an organization that is really headed in the wrong direction”)을 경계했다. 역기획이 그 앞에서 “이 관행은 어떤 조건에서 나왔나”를 묻는 역할을 할 수 있다는 것은 내 해석이다. Camp 가 역기획을 말한 것은 아니다.

역기획의 가설은 바깥에서 확인할 수 없다

역기획의 한계는 방법이 아니라 위치에서 나온다. 보는 사람이 회사 바깥에 있다.

내부 데이터를 모른다. 3층의 지표 가설은 그 지표를 볼 수 없으니 맞았는지 틀렸는지 알 수 없다.
제약을 모른다. 법, 정산 시스템, 오래된 코드, 일정은 화면에 이름표를 달고 나오지 않는다. 의도로 읽은 것이 제약의 흔적일 수 있다.
내가 본 화면이 모두가 보는 화면이 아닐 수 있다. 1편에서 정리한 A/B 테스트는 사용자를 변형들에 무작위로 나누고 같은 사용자에게는 계속 같은 변형을 보여준다. 그렇다면 내가 역기획한 화면은 실험 중인 변형 하나일 수 있다.
유명 서비스는 이미 많이 분석됐다. 남이 쓴 분석을 먼저 읽고 화면을 보면 관찰이 아니라 확인이 된다. 이 비판을 정식으로 제기한 출처는 찾지 못했다. 이 항목은 내 해석이다.

그래서 할 수 있는 일은 한계를 지우는 것이 아니라 표시하는 것이라고 본다. 이것도 내 해석이다.

산출물마다 층을 표시한다. 사실인지, 실험으로 확인한 정책인지, 추정인지.
가설은 둘 이상 적는다. 의도 가설 옆에 제약 가설을 하나 둔다.
2층을 최대한 넓힌다. 바깥에서 확인할 수 있는 범위는 정책 층까지다.

원전을 찾지 못한 것과 읽지 못한 것

역기획의 정의는 원전을 찾지 못했다. 도그냥의 책은 목차만 확인했고 본문은 읽지 않았다.
product teardown 의 기원은 1차 출처를 찾지 못했다.
소프트웨어 리버스 엔지니어링 분류 논문(Chikofsky·Cross)은 원문을 열지 못해 정의를 옮기지 않았다.
벤치마킹은 Camp 의 1993년 인터뷰 기준이다. Camp 의 책은 읽지 않았다.
배달앱 쿠폰 예시는 지어낸 것이다. 실제 서비스의 정책과 다를 수 있다.

정리

질문	역기획	벤치마킹
어디서 출발하나	출시된 남의 서비스	출시된 남의 서비스
무엇을 묻나	왜 그렇게 정했나	무엇을 가져와 우리를 바꾸나
무엇이 남나	흐름도, 정책 추정 목록, 의도·지표 가설	적용안
어디서 끝나나	가설	실행
무엇이 약점인가	내부 데이터와 제약을 몰라 검증할 수 없다	이유를 모른 채 들여오면 조건이 안 맞을 수 있다

역기획의 산출물을 읽을 때는 한 가지만 묻는다. 이 문장은 눌러 보면 확인되는가, 회사 안에서만 확인되는가.